柳传志：管理三要素是联想制胜法宝

柳传志：管理三要素是联想制胜法宝全文2717字，带上耳机，听听看

柳传志：管理三要素是联想制胜法宝编辑导读

编者按：3月25日，联想召开了新财年的誓师大会。上个季度，联想的业绩增长速度远远高过全球平均增长，且税前利润同比增长了148％，这优异的业绩让老帅柳传志很兴奋。柳传志认为，兴奋的不是盈利本身，而是均衡。据柳传志透露，上个季度，在中国市场疲软的情况下，联想的业绩能够增长关键在于联想在全球市场上的强劲，这说明联想已能够抵挡国内市场的突变，达到“均衡”了。　　柳传志表示，“建班子，定好战略，带好队伍”这

柳传志：管理三要素是联想制胜法宝正文

编者按：3月25日，联想召开了新财年的誓师大会。上个季度，联想的业绩增长速度远远高过全球平均增长，且税前利润同比增长了148％，这优异的业绩让老帅柳传志很兴奋。柳传志认为，兴奋的不是盈利本身，而是均衡。据柳传志透露，上个季度，在中国市场疲软的情况下，联想的业绩能够增长关键在于联想在全球市场上的强劲，这说明联想已能够抵挡国内市场的突变，达到“均衡”了。　　柳传志表示，“建班子，定好战略，带好队伍”这管理三要素是联想的制胜法宝，这“三要素”要掌握好了，百战百胜。　　以下是柳传志演讲全文：　　最近两年来，每一次开董事会的时候，每一次对外宣布业绩的时候，都有让我特别兴奋的亮点。上个季度让我最兴奋的亮点是什么呢?　　在上个季度，联想的增长速度远远高过了全球平均的增长，全球平均的增长我记得是3％，联想增长是21％。上个季度，我们的税前利润同比增长了148％。但什么是最突出的亮点呢?是均衡。我们产品的均衡，业务模式的均衡，特别是地域的均衡。这是什么意思呢?就是说两年多以前，我们业务主要的重心是在中国，特别是利润，几乎全在中国。　　在上次金融危机爆发的时候，我们前一年的利润是4.8亿美元，两个季度一下子就掉了两个多亿美元，其中一个重要的原因就是在那个季度，中国的市场突然疲软，这就会使得我们受到毁灭式的打击。而刚刚过去的上个季度呢?同样出现了类似的现象，中国的市场相对疲软，我们的业务，我们的利润、营业额却全面增加，这要归因于不仅是我们中国团队做得特别出色，而且我们在全球市场，在成熟地区，新兴市场都做得特别的出色。销量、营业额、市场份额都远远地超过了对手，这还不算，各个地区都有盈利，特别是美国地区，盈利的增长有非常大幅度的超越，这让我非常感到兴奋。　　当然，兴奋的不是盈利本身，而是均衡，不是均衡这个现象，更重要的是均衡的原因，为什么会均衡?这是因为我们苦苦地、坚持地、坚定地执行了正确的战略，这个战略是谁制定的呢?就是像刚才元庆、Rory他们讲的，是一个坚强的领导集体共同制定的。是谁执行的呢?是各级骨干领导带着我们全体的联想员工一起执行的。　　一艘船，只要掌舵的把住正确的方向，全体船员能够用力的划浆，而且心往一块想，劲往一快使，这个船就一定能跃过激流，跃过险滩，达到我们设定的目标，现在这艘船就是我们的联想。　　由于互联网的出现，由于新技术的发展，我们这个行业现在面临着重新洗牌的可能，这对我们是一个巨大的挑战，但确实也是一个实实在在的机遇。记得80年代初，我刚出来开始办公司的时候，那个时候正是传统的电脑和PC架构在进行一次较量，较量的结果，凡是站错队的全被淘汰出局。像王安、DEC、UNIVAC，包括SUN，SUN虽然苦苦的跟微软争斗了若干年，但是最后的结果，也是轰然倒塌。　　90年代的时候，中国的PC市场高速的发展，引来了全球的巨型公司全到中国来进行角逐，而那时候的联想，无论是从技术、从资金完全没有办法跟人家竞争，我们只占中国不到2％的市场，但是我们杀开了一条血路，到了2000年底的时候，我们占了中国市场的27％，稳居了第一的位置。这个事实给了我们什么启示呢?　　在高科技领域，由于一个企业，由于技术的创新，或者说业务模式上的创新，这个企业就可能突然蹿红，居于领跑的位置。然而当另一个企业有了新的突破和创新的时候，他们就又可能出现在领跑的位置，而这个领跑的企业，如果脚跟不够坚实，不能够及时地调整自己的战略，那最后的结果就是会被淘汰出局，以至销声匿迹　　联想成立了26年，由国内杀到国际，历经风雨，困难重重，几经灭顶之灾，但是我们却是越战越强，这是为什么呢?我觉得最根本的原因是，我们没有跟竞争对手仅在业务这个层面上争斗，我们建立了一个坚实的管理基础，建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍，这就是我们常说的管理的三个要素。　　当新产品的形式，Pad(平板电脑)、智能手机出现的时候，我们的品牌的影响力，我们的技术积累，此刻肯定不如竞争对手，但是只要我们能够根据主客观的情况，制定出一套正确的竞争策略，不断调整、坚决执行，我们一定会步步高(24.21，-0.64，-2.58％)升。局部打败仗的情况肯定会有，但由于我们有坚强的领导集体，有优秀的企业文化，我们肯定不会气馁，我们会调整再战。2002年到2004年，我们跟戴尔苦战了三年，戴尔从美国杀到了欧洲，所向披靡，我们前面打了两年败仗，最后不就彻底翻身了吗?　　“建班子，定好战略，带好队伍”这“三要素”要掌握好了，百战百胜。这不仅发生在联想集团身上，也同时发生在联想集团母公司联想控股身上。2001年，我和控股的同事进军投资和房地产领域的时候，无人相信，谁也没法相信我们能够成功，我在商学院EMBA班上讲课的时候，到银行去拜访的时候，都受到了尖锐的挑战，人家明确地跟我说：柳先生，你们在电脑行业做出了了不起的成绩，但是做别的你们就算了吧，隔行如隔山，但是十年过去了，结果又是什么呢?联想控股旗下现在有两间投资管理公司，管理基金的钱数已经超过了六十亿美元，已经投的公司有140多家，主要的是我们所投的公司绝大部分业绩都大幅的上升。而我们自己呢?也取得了很好的回报。大家可以回忆，在正式场合我用词是很谨慎的而且吝啬的，这个“很”字，很好回报的“很”字是和现实，和客观实际是相匹配的。这两间投资公司，被各种国内外的评比单位公认为是中外投资企业排在最前列的基金管理公司。而房地产公司也是业绩非常的优秀，给控股提供了良好的经济回报。这是为什么呢?也是因为我们用联想的“管理三要素”，就是建班子，定战略，带队伍来指导我们自己的工作，同时用它来帮助我们的被投企业。　　联想是一家以人为本的公司，以人为本的核心要义是要把员工的追求融入到企业发展的目标之中。也就是说全体员工一起努力，把联想追求的目标不断的提升，而在联想越做越好的同时，我们的员工在物质上、在精神上，都会得到丰厚的回报。在去年，我们得到的国际奖项中有一项，我认为很珍贵，那就是“全球最佳雇主50强”，以前从来没有中国企业入围，我相信几年以后我们就不是入围的问题，而是排在前几名的问题。在若干年以后，杨元庆先生因为联想在行业中的突出地位，因为联想出色的履行社会责任，而受人尊敬，因而有机会和我们的国家领导人和美国总统，和各大国的元首共同讨论科技和社会的进步，共商大计，我们的员工无比快乐地揣着鼓鼓的钱包在电视里观看他们老板的风采，他们对自己企业的光明前途，对自己个人发展的光明前途充满了信心并感到无比自豪。建好班子，定好战略，带好队伍这一天早晚会来到! 文章来源：创业邦

版权声明：本文内容由派代网关停保存附件，该文观点仅代表派代网或者作者本人。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容， 请发送邮件至 1256597354@qq.com 举报，一经查实，本站将立刻删除。