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三天之内,B2C市场接连发生两件标志性事件,非常值得一说。 1月25日,苏宁易购正式上线,苏宁称已规划好B2C业务路线图,目标是三年之内,占领中国家电网购市场20%以上的份额,做“中国最大的3C家电B2C网站”;1月28日,仿佛是直接回应苏宁,“中国最大的B2C购物平台”京东商城确认第三轮融资,金额高达1.5亿美元。“新旧渠道”的大动作,背景则是中国B2C网购市场已成气候。笔者致电世纪电器网（一家

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1月25日,苏宁易购正式上线,苏宁称已规划好B2C业务路线图,目标是三年之内,占领中国家电网购市场20%以上的份额,做“中国最大的3C家电B2C网站”;1月28日,仿佛是直接回应苏宁,“中国最大的B2C购物平台”京东商城确认第三轮融资,金额高达1.5亿美元。

“新旧渠道”的大动作,背景则是中国B2C网购市场已成气候。笔者致电世纪电器网（一家电购物网站）的CEO王治全,询问他如何看待两件事,他的观点“一边倒”:易购上线是“伪新闻”,“苏宁一直在做网购,个人并不觉得他们真能做起来”,京东巨额融资则标志着“草根”网站的胜利。

王治全的意思是,B2C市场更可能是创业“草根”们的江湖,不完全是家电大佬们随意就能染指的。

说京东商城是“草根”创业,确实很形象。其CEO刘强东起步于中关村(000931,股吧)的一个小柜台,一路成长,竞争对手指责其低廉价格扰乱了“和谐”,不少店主至今视刘为中关村(000931,股吧)里的“犹大”;有供应商闹心其扰乱价格体系,一度誓言停止供货;懂点财务的则说,京东毛利率太低,不挣钱,甚至预言“会倒在现金流断裂的血泊中”。2007年首轮融资,今日资本的徐新用1000万美元,就买走了京东商城近30%的股权,可见彼时的弱小。

后来,笔者在接触苏宁、国美时都会习惯性地问几句对京东商城的评论。坦白说,至少在表面上,他们多少是有点不以为意的,这种“不以为意”,倒并非出于规模体量,而是零售业的本质逻辑:电子商务网购的核心在于物流,B2C网站未来要走的路,恰恰是传统零售商潜心一直在做的事。正在小心翼翼推进B2C的两家持有相同的信念:凭借线下庞大的支持体系,自己在B2C领域一样能左右逢源。

当然,这种见解有一定道理。看看京东商城正在忙活的事情:2009年获得的第二轮2100万美元融资,将70%的资金投向了物流系统:建设自有快递公司;京沪穗三地仓储中心扩容;开通26个城市配送站。此轮融资更用于购地置业,预备在北京、上海、成都三地兴建单体面积超过10万平方米的超大型物流中心;在全国建立15~20个二级库房;将城市配送站也增加至50个城市以上。京东的目标,是希望“实现对所有全国发达、重要城市的覆盖,每隔600公里都将有一座京东商城的仓储中心或库房”。

京东要做的事,恰恰是苏宁易购的起点。苏宁计划未来3年,将组建1000人的B2C专业运营团队,把易购建成符合互联网经济的独立运营体系,但是仔细观察苏宁易购的行动路线图,“形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制;以商品销售和为消费者服务为主,并与实体店面充分协同”,意思再明白不过,线下的实体配送体系与零售网络,就是苏宁易购的优势。

于是,你能看到,在B2C领域,新旧渠道的所谓“线上线下”,正在上下易位,相互“攻伐”:线上的“京东”正在努力往下渗透,而“线下”的苏宁则要往“线上”强攻。

按照王治全的看法,“位”与“势”的不同,两者的结局迥异,苏宁“变轻”比起京东的“变重”要难上许多,“传统连锁渠道,一直很在意所谓的'资源’,可在线上也许有力使不上,共享物流体系,牵扯内部庞大的组织流程转型,系统整合的代价太大,速度也太慢。”而将易购设立成独立实体,也很可能是考虑到这种转型的不易。具体到实务操作层面,苏宁、国美这样的传统零售商进军B2C,确实比人们想象的要艰难很多,比如,线上线下的合理价差应该多少？共享物流,可易购毕竟是独立的实体,那么成本核算怎么做？怎么去应对实体店就线上业务冲击的抱怨？

当然,苏宁素来有做事稳的传统,之前易购测试了几个月,现在大张旗鼓地宣传,不能说就全然没有准备。之后苏宁具体如何走,值得很多传统零售商多加留意。

王治全对苏宁的建议倒是干脆,与其滞阻于内部整合,不如给笔钱,完全独立做个B2C网站,就当是风险投资,但是脱离了线下优势的苏宁B2C网站,拿什么去叫板现在的领跑者？

与其如此,苏宁的决策层还不如干脆大胆地“头脑风暴”一下——去参股京东商城。理由是既然京东的股权可以出售给老虎基金,为什么不能选择有供应商资源的苏宁作为战略合作伙伴？用时髦话说,建立“战略期权”,首先给自己在中国B2C领域买个战略保险。

当然,这仅仅是大胆的设想,以苏宁今日的地位,估计不愿轻易“做小”,而现在的刘强东也未必就愿意答应。这种理论中存在的股权合作性,在中国,复杂程度恐怕不亚于苏宁在B2C领域的步步为营。

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