团队管理,【总裁力荐】中层管理者三部曲之：最终篇！

团队管理，总裁推荐中层管理者三部曲：最后一篇！核心内容

                                                                                               

团队管理，总裁推荐中层管理者三部曲：最后一篇！正文

   

   

   

   在上一篇文章中， ALu跨境已经和大家谈中层管理者管理核心的第二个问题【谁是管理对象，如何管理？】。今天我们来谈谈中层管理者三部曲的最后一个问题:向下/向上/平行/外部合作伙伴的管理。

   

   管理下属和向下管理，一方面实际上是自我管理的一部分（他们也是下属的一员），在下属自然管理中发挥良好的领导作用，另一部分是直接管理下属管理，分为计划管理、主动管理、氛围管理三部分。

   

       

   

   计划管理，这里的计划管理与上述计划能力有关，但并不完全相同。因为以上是管理自己，对于下属团队管理，一方面需要根据下属工作饱和程度合理安排相应的工作，使所有下属工作人员工作均匀饱和，另一方面，下属团队也需要根据工作计划表进行工作安排和推广，管理者需要根据下属报告的工作计划表中的时间和内容，监督检查下属团队的工作，并给予实时指导和奖惩，确保每个人都能按照计划表中的进度工作，以确保整个部门的工作效率和完成进度。除了计划表的监督检查外，每周的每周会议和每月的月会议在计划管理中也尤为重要。一方面，它可以分阶段监控团队中每个成员的工作进度和效率，另一方面，它也可以让每个人都知道同一个部门和同事的工作进度和效率，另一方面，它可以使每个人都能更好地了解彼此的竞争。

   

   主动性管理是指团队成员可以主动完成所谓的任务，但也可以主动承担更多的任务。为了使团队成员达到这种状态，有两点需要完成：绩效评估 氛围管理（根据需要将氛围管理结合起来）。说到绩效评估可能有很多朋友会厌恶，但绩效评估的目的不是扣除钱，绩效评估的真正目的是让评估人员非常清楚地知道哪个目标和努力（评估点和目标值），另一方面是刺激评估人员努力工作，让他们清楚地知道更多的工人甚至可以计算多少回报。绩效考核驱动工作的好处是，它可以确保人员的工作方向正确，并积极工作，以实现目标，获得回报，突破困难。

   

   只要绩效考核计划做得好，人员就会一直主动工作吗？不，绩效考核是为了确保框架方向的正确性，并且有良好的基因，如何扩大基因需要氛围管理的帮助。

   

   氛围管理是指团队成员能够在积极高效的氛围中工作，然后影响工作效率的提高，反向影响大的工作氛围，形成积极的循环。积极的工作氛围在管理中至关重要，因为员工能否在公司稳定发展取决于四点：待遇、能力提高、工作氛围和对公司未来的认可。

   

   虽然工作氛围只是其中之一，但它实际上贯穿了其他三点。如果没有积极的工作氛围，其他三点就不能很好，所以工作氛围在团队发展效率中起着核心作用。探索如何改善工作氛围，最好找出员工想要什么，或者积极的工作氛围能给员工带来什么。

   

   一般来说，积极的工作氛围可以给员工带来:轻松的工作心情，向上的工作态度，高度的学习欲望可以不断提高学习能力，良好的沟通氛围可以满足与工作相关或不相关的沟通需求，最终在自己的工作和团队工作取得好成绩后，会有一种荣誉感和喜悦感。知道积极的工作氛围能给员工带来什么后，相应的行动自然会衍生出来。比如在绩效考核方案中，将个人与集体利益绑定起来，增强集体荣誉感，比如定期召开学习会(部门负责人培训团队成员或者强制要求团队成员轮流培训整个部门)，比如定期召开跨组/跨部门/跨公司的交流会等。，方法很多，目的只有一个。

   

   向下管理最重要的是做好这三点。先说公司领导/其他部门同事的管理，即向上管理/平行管理。

   

   有些朋友可能会抱怨。我还能管理公司领导或其他部门的同事吗？开玩笑吧？在这里，我强调管理是管理资源。你的领导和同事也是一种资源。当然，它们可以管理。

   

   领导是你的指导资源和网络资源，可以帮助你解决在你的层面和模式上无法解决的问题。

   

   同事是你的协助资源，你必须通过直接协助相关同事来完成大部分事情。

   

   当然，领导和同事的管理不同于下属的管理，主要体现在工作计划记录表中。当然，表中的助理名单也可以是领导和同事，这里的管理是与需要协助的人员沟通和时间节点管理，即告知需要协助完成工作的相关人员解释做这件事的原因和重要性，需要做什么来帮助你完成这件事，需要在什么时候完成这项助理工作。一方面，帮助你的人员可以清楚地知道他们为什么这样做，他们想做什么，他们想在什么时候完成。此外，他们实际上是在帮助帮助人员整理他们的工作。整个公司的每个人都按照这个想法去做，整个公司的工作就是这样。需要注意的是，向上管理/平行管理需要定期跟上管理/平行管理需要定期跟进相关助理人员的工作进度，否则由于助理人员的疏忽，您可以称为小项目负责人（或小项目负责人）。

   

   完成向上管理/平行管理后，外部合作伙伴的管理也是一个相似的概念。对于外部合作伙伴的协同管理，外部合作伙伴可以被视为同事的一种。不同的外部合作伙伴考虑的兴趣点不同于公司同事考虑的兴趣点。但它也需要进行。

   

   计划对接的管理，让外部合作伙伴知道我们想做什么，他们需要如何帮助我们，需要什么时间来完成工作。但一方面，由于兴趣点不同，另一方面，因为不在物理区域工作是沟通成本，所以外部合作伙伴的工作进度和工作完成需要特别注意，需要更频繁地关注协助工作进度和工作内容本身，否则无论是因为合作伙伴其他合作伙伴的工作安排和影响我们的进度，还是因为合作伙伴需要帮助自己的理解错误导致协助工作内容错误，都会导致最终工作结果没有完成，甚至影响双方的合作。

   

   在这里，我们已经介绍了上述四个管理对象和管理内容。事实上，这四个管理对象的管理也反映了我们需要对谁负责。在家里，我们应该对父母、妻子和孩子负责。作为公司的经理，一方面，我们应该对我们所做的事业负责，这样我们才能实现我们的目标，另一方面，我们应该对我们团队的下属负责，这样我们的合作伙伴就可以得到越来越好的待遇和越来越高的能力。我们还应该对公司（领导和同事）负责，使公司能够快速发展，使整个公司的所有人都能够稳步前进，并对外部合作伙伴负责。由于我们代表公司与外部合作伙伴合作，我们必须做好工作，使公司的声誉和自身的声誉价值越来越高。

   

   以上已经和大家分享了大部分的管理理念，最后和大家分享了一些管理经验和要求:

   

   1. 要识人用人：不同的人有不同的性格，不同的性格代表了管理的刺激点也不一样，有些小伙伴可能对奖金更敏感，有些小伙伴可能对升值机会更敏感，有些小伙伴可能对工作中的自由充分发挥更敏感，要根据团队中不同小伙伴的个性制定不同的管理方案，切不可一刀切，一刀切的管理就是没有管理。另外也是因为个性不同，有些小伙伴适合做业务骨干干业务干的特别棒，有些小伙伴适合干管理骨干管理觉悟特别高，作为团队管理者要明确知道小伙伴的能力倾向做正确引导，切不可错误引导比如让业务骨干人员去做管理，看似我给你升值机会，但其实是害了他最终的结果就是工作不适合离职结束与公司的合作。当然如果遇到有管理潜力的小伙伴在未提升职位之前就要有刻意培养的意识多给一些机会以提升其管理能力，最后的提升也就变成了能力匹配之下顺理成章的事情。

   

   2. 把玻璃心扔掉，换成钢。不仅对你下面的面的朋友，甚至有些管理者的心理压力也不够强，这是最重要的。玻璃心的人不仅不能成为经理，甚至不能成为基层员工。所以请记住，也要传达给下面的朋友，请扔掉你的玻璃心换钢，否则无论你在哪家公司都无法抗拒。

   

   3. 雷手段，菩萨心，这是一句老话，意思是字面意思，但我仍然想翻译这里的逻辑解释：做雷手段，展示菩萨心。另一个解释是，如果你管理得很慢，它实际上会伤害你的团队成员。只有通过雷手段强迫团队合作伙伴成长，你才希望团队成员能从心底成长，那么你就可以被称为菩萨心的经理。

   

   4. 今后，请深入了解并向您的团队传达一个概念。公司没有完成的概念，只有完成的概念。工作完成后，只有工作完成，最终的结果不会被考虑太多。完成工作需要每个人和他们的团队合作伙伴不仅完成工作，而且让完成结果，或协助工作使领导工作的结果，这不仅需要有努力工作的意识，还需要更多的大脑努力工作，思考如何做好，如何让公司希望达到好的结果。

   

   5. 公司在确定工作时间点时没有尽快或可能的概念，无论是自己的工作安排还是协助工作安排，只明确具体的工作时间节点概念，从长远来看，公司可以在我们所有人的控制下顺利发展，而不是去哪里。

   

   今天的文章到此为止。这次与大家分享的【中层管理三部曲】希望能给大家带来一些帮助和启发。言归正传，在下一篇文章中，我将与大家分享跨境电子商务商品及补货逻辑的话题。请继续支持A-Lu(来源:A-Lu跨境）

   

   以上内容属于作者个人观点，不代表跨境网的立场！本文经原作者授权转载，转载经原作者授权同意