中国,中国出海厂商在北美线上运营面临的重大趋势和必须修炼的内功

中国,中国出海厂商在北美线上运营面临的重大趋势和必须修炼的内功核心内容

                                                                                               

中国，中国出海厂商在北美线上运营面临的重大趋势和必须修炼的内功正文

       

   

   2018年，许多在北美市场运营的国内快速消费品制造商抱怨不断。宏观经济的变化、主要在线分销平台成本的增加、刺刀的热门竞争和无尽的贸易争端都使海外公司厌倦了应对。许多公司的销售增长和毛利率都在不同程度上恶化了。与此同时，我们可以看到，一些中小企业在市场上并没有收缩，而是实现了爆炸性的增长。他们要么在新的蓝海领域找到独特的方法，获得先发优势，要么整合供应链，用热门产品穿越红海。

   

   我的第一份工作是卖电视。我的第一任公司老板只教我这句话：成功是因为困难。面对这样的市场，我们只想成功：适应变化，拥抱变化，培养内部技能。

   

   在过去的两年里发生了什么变化？我们应该仔细分析主要的行业趋势、销售渠道、消费者偏好、宏观监管和贸易政策。以下几点是我需要注意的趋势变化。

   

   1.美国和加拿大的宏观经济2019年不会有强劲增长。

   

       

   

   图表来源：US Federal Reserve

   

   美国的实力GDP 增长无法维持，增长率大幅下降。这是一个大框架。

   

       

   

   图表来源：德勤统计分析

   

   加拿大的经济更加惨淡，我个人认为德勤的预测是乐观的。

   

   我更关心的是美国消费者可支配收入的数据。这决定了美国人能用多少钱买消费品。各大银行都有自己的预测，我拿了BMO 给你一个参考。银行几乎是这样的基调：美国消费者用来购略有增加，但增长率显著下降。重要的不是增长的绝对值是负的，而是增长的持续下降趋势。

   

       

   

   图表来源：BMO US Economic Outlook ,Jan 25

   

   我不会在这里重复剩下的宏观指数，比如家庭负债率。毕竟，这篇文章不是一篇严肃的经济学文章。

   

   2.新产品推广新产品的成本越来越高。以下描述适用于大多数家用消费品。

   

   o更多的产品搜索从亚马逊而不是谷歌开始。

   

   o在线平台的有效货架空间急剧缩小，大量产品难以获得流量。

   

   o各大在线渠道平台的搜索广告成本急剧上升。新产品推广成本明显上升。

   

   o各品牌被迫集中资源，提高新产品推广的投入和成功率。

   

   o支持产品开发需要更彻底、更仔细的市场分析。

   

   o很多平台在亚马逊积累了很多烽火台式的老货号多年，连在一起形成了长城。新品牌和新货号阻力很大。

   

   o亚马逊强制推广Frustration Free Packaging 认证，下一步包装认证将成为北美的行业标准。随着制造商运营成本的上升，许多行业的准入壁垒更加明显。

   

   o业务规模相对较大，在市场运营时间较长的平台上，竞争优势放大。中小型制造商减少运营空间。

   

       

   

   图片描述:亚马逊强制包装分级

   

   3.在线销售渠道越来越平坦。

   

   2018年，北美的在线商店卖家发生了许多非常明显的变化。亚马逊大卖家和制造商Vendor Central 撤出，开始操作自己的Seller Central,其原因一方面因为亚马逊的vendor 服务和成本恶化，制造商感到受到控制。另一方面，市场竞争的激烈程度迫使制造商积极获得更灵活的定价权和供应策略。

   

   因此，消费者和亚马逊受伤，经销商受伤。

   

   以前的商业模式是制造商将商分发给中间经销商，经销商试图将商品分发给终端消费者。制造商需要经销商的原因是后者更有效，客户获取能力更强，可以提供额外的价值。今天的主要在线销售平台基本上将经销商的优势降至零。如果经销商甚至没有提前付款承诺现金流的价值，制造商无法想出继续保留经销商的理由，最好将经销商的毛利润转移给消费者，以提高产品在终端市场的直接竞争力。

   

   我用一个玩具Bath Toy 举个例子。

   

       

   

   我用下面这个案例做个例子。

   

   厂家只能通过经销商(第三方卖家)定价$ 14.97 ，销售排名很低，通过缩短销售渠道，去除经销商利润，控制零售价格$10 以下，一举进入最畅销前十。

   

       

   

   图表来源：Amazon.com 实时数据，Jan 31th 2019

   

   现在有越来越多的制造商，在线销售平台的零售价格越来越惨烈，没有核心竞争力的经销商纷纷退出。第三方卖家现在在市场上扮演更多的润滑剂的角色，主要覆盖一些制造商无法覆盖的部分门产品。

   

   线下渠道的扁平化也非常明显。制造商与商店协商合同后，将集装箱直接发送到商店指定的仓库。市场竞争已经进入了一个新的水平。

   

   4.线上线下销售平台相互渗透。

   

   以前厂家需要找很多销售平台，比如你的产品需要进入亚马逊，沃尔玛，Target,还有各种各样的专业商店。现在每个平台都有了深度的相互渗透，也许拥抱一条大腿，你可以同时考虑在线销售和实体店。

   

   o亚马逊的第一家自动实体店已经运营，重塑了消费者体验。新的亚马逊书店和四星级商店将在未来几年产生更大的影响。更多的一线品牌已经战略性地布局了亚马逊的线下渠道。

   

   oGoogle Express 谷歌速递

   

   Costco,target,and Walmart Google Express=Amazon? 各大超市和谷歌快递实现了亚马逊的业务功能。

   

   5.亚马逊，沃尔玛和Costco的private label。

   

   这些大平台现在与宜家保持一致。他们不再满足于赶走所有的经销商，他们必须吃掉大量的制造商份额。2019年 平台采取了相对较大的行动。亚马逊推出的自己的玩具品牌正在准备推出。

   

   沃尔玛已经经营自己的品牌多年了，现在他们有了新的重点。沃尔玛的自有品牌现在更注重质量、毛利润和客户满意度，而不是盲目追求低价。

   

   亚马逊自己的品牌植根于亚马逊的大数据，对需求和定价的分析必须非常准确。因此，亚马逊自己的品牌似乎对中大型制造商更具威胁性，特别是对擅长成本领先战略的公司。相反，对于一些独特、利基和差异化的产品，亚马逊自己的品牌在短期内不会受到影响。

   

   以上我对行业的大趋势和一些渠道的变化做了一些简要的分析，这是我们数据分析的一部分，适用于大多数行业，此外，这些畅销商品分析、竞争对手分析、消费者偏好变化、宏观监管和贸易政策具体行业具体分析。

   

   2019年还是中间商，2019年都有挑战，但也充满了新的机遇。只有练好内功的厂家才有机会出人头地。

   

   要想成功出海，必须练好三项内功。简单来说就是管好钱、物、人。

   

   首先是钱。钱是财务管理。财务管理很重要。

   

   在我过去的工作经历中，我的主管和参与了几个大的ERP 项目上线。每个公司ERP 最核心、最先上线的一定是财务模块。

   

   在一个成功的海外运营项目中，需要有专人进行准确的成本和毛利会计。这项工作不仅是财务部门的问题，还需要渠道与销售经理的全过程合作。一个健康的海外制造商，毛利润水平是它的背景。体质，能活多久，是否有严重的疾病，触摸就知道了。

   

   光算成本和毛利是不够的，还要做好资金周转率规划。每个节点都可以使用COGS 必须有准确的计划和到位的实施，目标周转率是多少，每年周转几次。

   

   还有现金流的控制。一个简单的问题，你想给经销商多少天的信用额度？ 信用额度不够。经销商没有足够的钱。关键时刻，销量无法上升，现金流回收缓慢。你有足够的现金流来扩大业务吗？这些问题必须清楚、清楚、分解和实施。

   

   有两个环节很容易被忽视。我看到很多海外企业很容易在这里受苦。

   

   许多公司没有为客户的信用额度提供保险。他们都拍脑袋，给信用带来风险。北美的信用体系非常健全，许多保险公司的数据都是互联网的。你的客户基本上都在保险公司的评级表中给谁多少信用，或者听保险公司更可靠。

   

   另一个容易被忽视的问题是，许多海外制造商很容易忽视一些金融黑洞。他们可能对财务预算过于乐观。例如，亚马逊的罚款（charge back）,各种产品的测试报告和滞销货物的清算费用。许多新制造商可能没有意识到，如果你找不到正确的方法来清理你的产品，你必须免费发送物流成本。

   

   二是物。物是供应链管理。

   

   说的极端一点，如果一个厂商的供应链非常有效，很烂的产品都能给你做成top 5 产品。海外制造商必须实现正确的营销流程，以需求管理驱动生产和供应链要素，而不是被动接受上游输入。销售终端是一个决策部门，或协助总部做出决策。

   

   有几个关键环节。

   

   1.对需求的预测和产品的整体策略应在早期到位。什么节点、多少商品参与什么季节的销售活动都需要一盘棋掌握。

   

   2.终端市场对工厂的反馈和支持。终端市场应该是工厂的千里眼和顺风耳。

   

   3.工厂应迅速响应市场需求。当机会出来时，我们应该迅速开发并转化为爆炸性产品。

   

   4.工厂应配备终端市场监管和行业准入系统。你不能在销售时卡住脖子，要求你的安全证书。

   

   5.货运代理应该是低成本的，并且有能力与船舶公司讨价还价。我认为过去的2018年对你的货运代理是一个很好的测试。当每个人都有贸易争端时，他们都想出柜子。谁的柜子出去了，价格上涨了吗？这是非常大的。

   

   6.产品标签、包装应符合销售平台的要求。如果你能从工厂发送的容器进入亚马逊或没有障碍Costco配送仓库，那你就过关了。

   

   第三是人。人是团队管理。

   

   为什么我把人放在最后，因为这是最困难和最重要的。

   

   上面说了这么多，如果没有强大的团队执行，恐怕都是空话。

   

   目前，随着科技和全球平台的发展，当地团队可以在技术上管理全球分销。我认为这是一个释放人们并收回人们的过程。我称这种组织结构为特种部队和常备部队。

   

   业务开始时，需要派精兵到目标市场建立桥头堡，理顺公司账户、仓储物流和业务流程。当金钱和物品能够顺利流通时，工作重心可以转移到制造商的控制中心，以便永久军队接管。您的控制中心可以是您的工厂、仓库或集中的办公空间。

   

   还可以在核心海外市场保留精干的小团队，开拓渠道和用户。

   

   终端客户服务可以外包给在线销售平台本身或专业团队。

   

   所有团队都要以绩效考核为导向，权责明确。让每个人了解工作的重点和方向。

   

   市场总是充满挑战。我们中国制造商最擅长克服困难，杀死一条血路。只要我们练习内部技能，做好家庭作业，我们就能在海外市场站稳脚跟。华为就是我们的榜样。2019年，我们从太阳开始。

   

   作者信息： Jing Zhao，北美经营国际玩具制造商。以上内容属于作者个人观点，不代表跨境网的立场！

   

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