三年无员工离职，这家亚马逊企业是如何做到？打造人员稳定性，企业老板该从什么方面入手...

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0-1的团队打造

乐乐（化名）早期是做B2B的，也做过工厂，后面接触到亚马逊之后，通过一番了解，开始尝试做亚马逊。随着亚马逊平台规模的投入资金越来越多，团队也越来越大，慢慢就逐步从B2B团队转换过来了。

开始之初，发现做亚马逊不能单纯的只靠以前的团队。于是开始招聘，想在公司里组建一个专业的亚马逊团队。

但由于早期运营人才的缺乏，公司的规模尚小，许多有经验的运营人才都拒绝了乐乐公司的邀请。

困于前期摸索艰难以及人才缺失的窘境，乐乐决定先去学习一些关于亚马逊管理以及运营的相关课程。于是找到我们，慢慢开始接触到精细化管理这个概念，认为要根据自己的公司打造一个属于自己团队的专业的精细化的管理方法，并花了很长一段时间在设立亚马逊的管理制度上。

她也不再执着于有经验的亚马逊的运营人才，而且选择招一些有逻辑性，有思维的实习生或者新手，然后可以根据她的想法去落实行动的运营。

在问到为什么招运营招新手而不选择招有经验的运营时，她说：

“关于招新手还是有经验的运营的问上，这些年有一些感想想分享一下：

一、要看公司的现状，如果公司没有一个人懂亚马逊，但有产品，如果想做这个市场，肯定是要招有经验的，不然招个没经验的，大家都不懂，最后都白搭。

二、如果觉得自己对这个平台有一定的了解，自己经过尝试，可以考虑去招有新手和新手去搭配，但建议这个有经验的时间不用过久，怕可能是老油条，怕太有傲气，怕思维比较固化，不愿意接受新的运营思维，也不一定可以把控住。

三、如果说公司是特别有实力，产品特别有优势的，可以去招有经验有实力的，甚至是运营主管，让他去帮你打造团队。”

她说，自从学了董老师的《亚马逊企业组织建设落地方案课》之后，她也更注重对新人体系化的培养，主要分为五大方面：

一）亚马逊新手的入门培训，进行最基本的运营操作；

二）进行专业的产品培训，对公司几大系列的产品进行详细的了解；

三）运营打法的培训，因为公司是做精品的，有自我的运营打法和要求，所以会先跟运营讲清楚大概的思路，其次就是规定哪些是高压线，哪些能碰哪些不能碰，关于帐号的后台权限，哪些是运营可以操作的，哪些是不能操作的，都一一做好规定说明。

四）公司文化管理制度培训；

五）实操培训，跟其他公司的实操培训有所不同的是，她会先把以前或者现在做得好的产品拿出来，让新运营过自己的逻辑，自己的思路，重新去写文案，去做思考，最终由她来评定，指出需要优化的环节。

她说，上完课公司逐步建立起体系之后，运营的每个细节都去流程化，规范化，发现跟以前最大的不同就是，不用再持续重复跟运营人员强调每一项工作事务，管理规范也落实到位了，从上班到下班的每一项事务的要求，运营也都清清楚楚，工作不会像无头苍蝇一样找不到方向。

另外，乐乐提到，在进行复训时，董老师课程新增的一项团队分工（每个公司都可以根据规模大小去进行工作细分）的思路启发到她。

她根据课程PPT所学的知识，以及老师课程上所讲的一些知识慢慢汇总，最后把这些内容转化为自己公司新手入门级的培训、中级运营以及高阶培训、提升流量的培训、提升转化率的培训等等。

从刚开始的整个运营大团队，到现在的运营、产品、采购、人力资源、物流、设计，岗位越来越细分化，工作流程越来越完善，团队也越来越专业，人均产值也越来越高。

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如何保持人员的稳定性

我们知道，在亚马逊企业中，三年内有很少的流失率其实是非常非常难得的。对此，我们也问道：是通过什么样的方法把团队管理得做得如此稳定的？在面对反对管理制度的员工的时候，又是怎么处理、控制的？

“其实也是存在过很多问题的，只是慢慢改变了自己的想法。”她说道。

乐乐跟我们说，她自己本身其实是一个重感情，重情怀的人。刚开始她觉得，只要我对你好有感情，那么很多东西就觉得可以按照自己心中发展的方向走，但现实情况却狠狠打了她的脸。

刚开始做亚马逊时其实是有人离职的，现在稳定的都是后面招进来的，也都有两三年了。

给乐乐最大的一个感慨就是，不能以“好”去定义员工之间的关系，而是要根据员工的需要和公司的需要去衡量两者的关系。

她说：“把大家需要的东西都想明白了，把目标定清楚了，然后以更规范更明确的规章制度、奖惩制度去协助他们完成这个目标。可能在这个过程中，会对他们严厉，会批评他们。但是反过头你想你看到的是什么？他们成长了，他们最后反而他会感恩你，他觉得我看到了不一样的我，我自己我曾经做不到的，我现在做到了。公司对我的一些要求，给我的目标让我达到了一个不同的水准，而且我拿到的更多了。

做规章制度时，也会提前跟大家沟通，说公司可能会做一个什么样的工作，然后听取大家的建议，大家觉得哪些不是很合理的或者有意见的，或者需要完善的，我们继续完善，然后慢慢的让大家觉得这个制度是要实施的，什么时候做，但是我们会大体的你把握住小的细节，你可以根据大家更多的一些满足，例如大家可能最多他们会关心的，如果我完成了，我有什么奖励，或者说能不能多一点，我说可以，例如你们完成了有固定的奖励，但是你可以额外提出额外的奖励，但是我也会有一个标准，你可以跟我对赌，你没有惩罚，但是你完成的话，可以满足你的一个小要求，虽然没签字，但是大家心里都是认同。

包括对员工的承诺也是会努力实现的，新品奖励，有月度奖励，有季度奖励，有年度奖励，还有年终奖奖励，只要你达到一个，我们全部会根据情况去匹配去给到你这些东西的。

在罚方面，比如月工作考核，完成得最差的业务员，可能就是喝苦瓜汁之类的一些惩罚。”她笑着说道。

她认为，如果牵扯到物质金钱相关，容易打击到员工的积极性，所以在罚上面，更多是以游戏的方式，但奖励则更多的是给到一些物质上的。

在绩效考核方面，她也有自己的一些见解。她认为任何一个制度都一定是会被参与这个制度考核的人反感的，为什么？因为人都是期待自由的，人都是有一个舒适区的，当你用一个东西来考核我的时候，我就逼不得已不得不去做一些东西。

所以一开始的考核会是比较简单的，除了每周的工作完成率和业绩完成率，其他的其实就是你的账号没出问题，或者各个方面的话基本上都是满分的，或者只要你做的比较好的就会有更高的分，包括在优化绩效表格的时候，做每一个动作我一定会提前三个月左右先细分的让大家去适应其中一个环节，再适应第二个环节，最后提出一个总的考核。

因为她觉得考核如果想要成功，首先要先让员工有个适应的过程，不能突然就来，这样对员工来说也比较好接受。

她说，这可能也是他们运营人员能保持长期稳定的其中一个原因，另外，她还说到，考核要让员工有一种期许，让员工觉得是可以得到东西的，因为人都是希望能得到更多的东西；同时考核更多的要以激励为主，谁都不想成为最差的，如果一开始的罚总是跟太多物质金钱挂钩的话，扣奖金之类的，会让员工变得很抵触。

通过制定绩效考核的量化目标之后，她也发现，员工在哪方面欠缺的能力会更加明显，也能更容易发现问题；第二能考验员工的执行力，把细节量化之后，可以根据细节去追踪员工是不是按照规定的流程去做；第三就是格局，如遇到一些产品亏本或者出现问题的情况下，你跟他沟通是不是还要继续做或者放弃的时候，他会有反馈。

不到一年的时间，乐乐团队的销售额已达到了月均100万美金，随着团队规模的不断扩大，销售额也在逐步实现增长。

我们也对她的成功总结了以下几点：

1、搭建团队体系，精细化管理。对每个职位的职责都要求得很清楚，哪个人负责哪些事情，形成工作流程化。

2、不断完善内部培训体系。将所学的内容转化为自己的内容，不断学习，不断补充，也能很及时帮助团队的其他人，解决他们运营上的问题。

3、绩效考核目标量化。科学、合理的制定目标，并把目标从季度、月度、天、团队目标、个人目标五个维度做细分，量化目标之后，支配所需资源尽力实现，从而实现总的公司目标。

4、执行力。公司在设定目标之后，管理者和员工若没有执行力，一切也都免谈，所以执行力也是链接目标与好的考核结果之间重要的一环。

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为什么体系化管理这么重要？

一套成功的绩效考核体系，不仅能提高员工能力解决员工培养问题，还能让老板从中解放出来，更专注于公司决策，发挥自身更大的价值。

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针对以下常见问题，也能做到最优解：

问题一：员工管理制度不健全、管理人员管理能力有限，公司发展受限

可以打造能力平台化，简化流程，让公司不依赖某个人和某个团队，依赖公司成功且熟悉的打法，一旦流程化，职能化。不仅省去了人力成本，也能省去了时间成本。

问题二：员工计划目标细分不明确，企业年度总目标难以实现

可以把年度目标先分为季度目标，再细分为月度目标，再精细化到每一天；再把每一天的目标分到每个团队，再由团队目标细分到每个人（所负责的店铺的销售目标），一旦量化目标之后，对人员的管理也变得清晰易控制，员工的积极性也会被调动，各部门对岗位的完成度也会变得精益求精。

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按照体系梳理亚马逊平台运营的工作流，流程这么一顺下来，按照模块化搭建组织体系就清晰多了，接着再细分岗位职责，理清自己要找什么样的人及如何找人。